Presenteísmo no trabalho: quando o colaborador está presente, mas não consegue produzir.
Ele chegou no horário, abriu o computador, participou das reuniões, respondeu mensagens, cumpriu o expediente…
No sistema, aquele foi um dia normal de trabalho. Mas será que foi?
Talvez aquela pessoa tenha passado boa parte do dia tentando se concentrar.
Talvez tenha precisado refazer tarefas simples.
Talvez tenha levado muito mais tempo para tomar decisões que normalmente seriam rápidas.
Talvez estivesse fisicamente presente, mas com sua capacidade de trabalhar significativamente reduzida.
Esse fenômeno tem nome: presenteísmo.
E ele ajuda a explicar por que algumas perdas de produtividade são muito mais difíceis de enxergar do que uma ausência.
Segundo a Organização Mundial da Saúde, depressão e ansiedade estão associadas à perda estimada de 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo, representando aproximadamente US$ 1 trilhão anuais em perda de produtividade.
Mas saúde mental é apenas uma das dimensões que podem influenciar a capacidade de trabalhar.
Produtividade é multifatorial.
E entender isso é essencial para empresas que desejam cuidar das pessoas sem deixar de olhar para performance e resultado.
O que é presenteísmo?
Presenteísmo ocorre quando uma pessoa continua trabalhando, mas alguma condição reduz sua capacidade de desempenhar normalmente suas atividades.
Diferentemente do absenteísmo, o colaborador não está ausente.
Ele está ali. Por isso, identificar o fenômeno é muito mais difícil.
Uma pessoa pode permanecer oito horas conectada e produzir significativamente menos do que normalmente produziria.
Pode cometer mais erros, ter dificuldade para se concentrar, demorar mais para executar atividades, participar menos das discussões, adiar decisões…
Ou simplesmente precisar fazer um esforço muito maior para realizar aquilo que antes fazia naturalmente.
O presenteísmo não significa necessariamente falta de comprometimento.
É justamente aí que começa uma discussão importante.
Absenteísmo aparece. Presenteísmo pode permanecer escondido.
Quando um colaborador falta, existe um registro. A ausência pode aparecer no ponto, nos indicadores de RH e no planejamento operacional.
Quando alguém continua trabalhando com capacidade reduzida, não existe necessariamente um indicador tão evidente.
O trabalho continua acontecendo, apenas acontece de forma diferente.
Isso pode tornar o presenteísmo um custo difícil de perceber.
A empresa enxerga horas trabalhadas, mas talvez não enxergue a mesma capacidade de concentração, qualidade, velocidade ou tomada de decisão.
Nem toda perda de produtividade começa com uma ausência. Algumas acontecem enquanto o colaborador continua trabalhando.
O que pode causar presenteísmo?
Não existe uma causa única. Essa é uma das mensagens mais importantes para qualquer empresa que pretenda abordar o assunto com responsabilidade.
Questões de saúde física podem reduzir a capacidade de trabalho.
Condições de saúde mental também, mas existem outros fatores.
Sobrecarga.
Privação de sono.
Problemas familiares.
Preocupações financeiras.
Conflitos.
Liderança inadequada.
Falta de clareza sobre prioridades.
Processos ineficientes.
Baixa autonomia.
Ambiente de trabalho hostil.
Insegurança profissional.
A própria Organização Mundial da Saúde destaca fatores como cargas excessivas, baixo controle sobre o trabalho, discriminação, desigualdade e insegurança no emprego entre os riscos que podem afetar a saúde mental no ambiente profissional.
Por isso, tentar encontrar uma única explicação para toda queda de produtividade pode levar a diagnósticos equivocados.
Baixa produtividade é sempre falta de comprometimento?
Não, mas também não significa que comprometimento nunca seja um fator.
Esse equilíbrio é importante.
Existem situações em que problemas de desempenho estão relacionados a comportamento, preparo, alinhamento ou comprometimento.
Em outras, a pessoa pode estar genuinamente tentando desempenhar bem enquanto enfrenta condições que reduzem sua capacidade.
É por isso que uma boa gestão de performance não deveria se limitar a observar o resultado final.
Ela também precisa investigar o contexto.
O que mudou?
A carga está adequada?
As prioridades estão claras?
Existe algum obstáculo operacional?
A pessoa possui os recursos necessários?
O problema acontece apenas com aquele colaborador ou aparece em toda a equipe?
Existe alguma necessidade de apoio?
Perguntas melhores podem evitar conclusões precipitadas.
O cenário brasileiro merece atenção.
Os afastamentos relacionados à saúde mental cresceram significativamente nos últimos anos.
Dados preliminares citados pela Fundacentro indicam 546.254 benefícios concedidos por transtornos mentais e comportamentais em 2025, crescimento de 15,66% em relação ao recorte comparável de 2024.
Entre os benefícios concedidos em 2025, o INSS informa 166.489 relacionados a transtornos de ansiedade e 126.608 a episódios depressivos.
Esses números falam de incapacidade para o trabalho e não podem ser utilizados como medida direta de presenteísmo.
Mas ajudam a dimensionar a relevância da relação entre saúde e capacidade laboral.
E existe uma população que as estatísticas de afastamento não mostram: as pessoas que não se afastaram.
Continuaram trabalhando, algumas em condições adequadas. Outras talvez enfrentando dificuldades que impactam sua capacidade de produzir.
Presenteísmo e saúde mental são a mesma coisa?
Não. Saúde mental é uma das possíveis dimensões relacionadas ao presenteísmo.
Uma pessoa pode trabalhar com capacidade reduzida devido a uma condição física, problemas de sono, dificuldades familiares, preocupações financeiras ou diversos outros fatores.
Da mesma forma, uma pessoa que enfrenta um problema de saúde mental não necessariamente apresentará queda de produtividade.
Evitar essas generalizações é importante.
O objetivo não é diagnosticar colaboradores.
É construir ambientes capazes de identificar dificuldades e oferecer caminhos adequados quando necessário.
E onde entram os problemas financeiros?
Dinheiro pode ocupar uma quantidade enorme de espaço mental.
Uma conta atrasada.
Uma dívida.
Uma parcela que vence amanhã.
O medo de não conseguir pagar o aluguel.
Uma emergência familiar.
A preocupação com o futuro.
Tudo isso pode acompanhar uma pessoa durante o expediente, mas também precisamos evitar outro erro: atribuir toda queda de produtividade ao estresse financeiro.
Ele é uma das possíveis dimensões da vida que podem influenciar o bem-estar.
Por isso, educação financeira dentro das empresas não deveria ser vendida como uma solução milagrosa para produtividade.
Ela pode fazer parte de uma rede de apoio mais ampla.
Oferecer conhecimento para organizar o orçamento.
Entender crédito.
Renegociar dívidas.
Planejar objetivos.
Construir reserva.
Tomar decisões financeiras mais conscientes.
A empresa não resolve a vida financeira do colaborador, mas pode ampliar o acesso a ferramentas para que ele tenha mais autonomia para lidar com ela.
O ambiente de trabalho também precisa entrar na conversa.
Existe um risco quando falamos de bem-estar corporativo: transformar todos os problemas em responsabilidade individual.
Ensinar alguém a meditar não corrige uma carga de trabalho impossível.
Uma palestra sobre organização não resolve um processo mal desenhado.
Educação financeira não resolve uma remuneração inadequada.
Atendimento psicológico não elimina assédio.
Por isso, qualquer discussão séria sobre produtividade precisa olhar para pessoa e organização.
A Fundacentro destaca que a relação entre saúde mental e trabalho é multifatorial e envolve dimensões individuais, organizacionais e institucionais. Ambientes com sobrecarga, baixa autonomia e relações autoritárias podem contribuir para sofrimento e adoecimento.
Esse olhar é ainda mais relevante no contexto atual da NR-1, que passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais.
O custo da baixa produtividade não está apenas na folha.
Quando pensamos no custo de um colaborador, é natural olhar para salário, encargos e benefícios. Mas performance envolve outros elementos.
Tempo gasto para corrigir erros.
Retrabalho.
Decisões adiadas.
Prazos não cumpridos.
Sobrecarga redistribuída para colegas.
Queda na qualidade.
Impacto sobre clientes.
Gestores dedicando mais tempo a problemas operacionais.
Esses custos são mais difíceis de colocar em uma única linha da demonstração financeira, mas isso não significa que não existam.
Por isso, presenteísmo é uma conversa que deveria interessar não apenas ao RH.
Para o RH, envolve saúde, experiência, suporte e capacidade de trabalho.
Para a liderança, envolve gestão, processos, clareza e ambiente.
Para o financeiro, envolve eficiência e custos que nem sempre aparecem claramente nos indicadores tradicionais.
Como começar a identificar o presenteísmo?
Não existe um único indicador capaz de explicar o fenômeno, mas empresas podem começar observando sinais e cruzando informações.
Mudanças persistentes de performance.
Aumento de erros e retrabalho.
Dificuldade de concentração relatada pelas pessoas.
Percepção de sobrecarga.
Indicadores de clima.
Absenteísmo.
Turnover.
Afastamentos.
Feedbacks de liderança.
Pesquisas de bem-estar.
Utilização de programas de apoio.
O objetivo não deveria ser vigiar indivíduos. Deveria ser identificar padrões.
Se várias pessoas de uma mesma área apresentam sinais semelhantes, talvez exista algo naquela organização do trabalho que mereça atenção.
Se determinado problema aparece em diferentes públicos, talvez exista uma necessidade de suporte ainda não atendida.
Medir serve para compreender antes de agir.
Cobrar performance e cuidar das pessoas não são objetivos opostos.
Existe uma falsa oposição nessa discussão.
De um lado, empresas que cobram resultados. Do outro, empresas que cuidam das pessoas. Uma organização sustentável precisa fazer as duas coisas.
Pessoas precisam saber o que se espera delas, performance precisa ser acompanhada, resultados importam.
Mas compreender as condições que permitem às pessoas trabalhar bem também faz parte de uma boa gestão.
Uma cultura de cuidado não elimina responsabilidade.
E uma cultura de performance não precisa eliminar humanidade.
Na verdade, as duas podem se fortalecer.
Antes de perguntar “por que ele não produz?”, faça outras perguntas.
Quando a performance cai, vale investigar:
O que mudou recentemente?
As prioridades estão claras?
A carga de trabalho é sustentável?
Existem obstáculos nos processos?
A pessoa possui os recursos necessários?
A liderança está oferecendo clareza e suporte?
Existe alguma necessidade de apoio que a empresa possa disponibilizar?
O problema é individual ou está aparecendo em toda a equipe?
Às vezes, a resposta será uma questão de desempenho individual.
Outras vezes, revelará um problema muito maior.
Só é possível saber quando alguém pergunta.
Produtividade também é consequência.
A OMS estima que depressão e ansiedade estejam associadas globalmente à perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano e aproximadamente US$ 1 trilhão em produtividade.
É um número enorme.
Mas talvez a reflexão mais importante não esteja no tamanho dele. Está em reconhecer que pessoas não produzem em um vácuo.
Saúde.
Ambiente.
Liderança.
Processos.
Vida financeira.
Família.
Desenvolvimento.
Condições de trabalho.
Tudo isso pode fazer parte do contexto em que a performance acontece.
Por isso, talvez uma das perguntas mais importantes para as organizações não seja apenas:
“Como fazemos as pessoas produzirem mais?”
Mas:
“Quais condições precisam existir para que nossas pessoas consigam trabalhar bem?”
💛 Produtividade não começa apenas na cobrança por resultado. Também começa na compreensão das condições que tornam esse resultado possível.
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